开云网站：库存之殇源于需求管理不到位
年关将至，企业又开始了轰轰烈烈的清库存活动，通过大刀阔斧的专项活动，相信每个企业的库存管理指标一定是一片飘红。然而，随着“三清五清”专项活动的渐行渐远，库存是否又会像扑不灭的火苗，慢慢呈“燎原之势”呢？想要搞清楚如何有效消除库存，控制其涨势，首先要认识到库存问题的实质：“库存从来都不是执行不佳的源头，而是需求管理不到位的必然结果”。
对于库存的来源进行分析，其主要源于三个方面，一是物资在库内的周转周期，如工程的进度、配送的时间都会对物资的周转周期造成影响，进而形成一定在库库存；二是管理的不确定性，如供应商的掉链子，库存管理不到位、市场的不断变化等因素造成库存物资管理的不确定导致的库存；三是管理过程中人为的影响造成库存，这就涉及到了需求管理的不到位，需求预测偏差较大等。由此产生的三类库存分别为周转库存、安全库存以及多余库存。通过对库存三类来源和表现形式的梳理分析，我们也不难得到如下结论：周转库存与安全库存是企业为了应对特殊情况而必须设立的库存，其存在的意义是为了保证企业的正常运转。而多余库存，对不起，它存在的目的主要是为了消耗您那为数不多的仓储管理费用。因此，在了解到多余库存存在的原因和意义的前提下，我们就可以有的放矢，对症下药，对库存开展针对性的清剿活动。
对于三种库存而言，多余库存对于企业管理造成的压力是不言而喻，需要企业花费大量精力进行控制。上文已经提到呆滞库存产生的根源主要是需求管理不到位，要解决这个问题就需要从需求管理的具体环节入手。一般来讲需求预测、需求计划、需求监控与需求考核构成了需求管理的主体部分。
需求预测是成功实现需求管理的第一步，它是制定需求计划的依据和基础。需求预测精确度越高，需求计划的可靠性和可行性就越高，采购部门的采购结果与需求部门的实际需求也就更加匹配，从而尽可能的减少库存管理的压力。
需求计划用来实时地支持企业所设定的供应链目标，掌握、协调和控制需求制订计划，协调与需求相关的其他业务环节，并使它们之间不断交流信息，产生一致的协调性过程。
需求监控也即是需求的过程管控，其主要的目的是为需求部门提供例外的分析与信息发布。使用多维的功能为需求管理提供所需的关键信息，监控需求计划的执行进程，并对例外情况发出警告，及时通知管理人员防止意外发生。例如，在需求Kaiyun官方中国提报后，发现需求计划内的物资量并不能完全满足项目需求，此时，需求部门就需要通过需求监控的环节，完成需求变更操作并及时提报至采购部门，保障项目进程的顺利实施。
考核评估更多的是以事后评估Kaiyun官方中国形式对当次需求的偏差程度、实际采购量以及库存余量进行分析，在该环节需要采购部门及库存管理部门联合需求部门共同实施。采购部门及库存管理部门为考核主体，需求部门为考核客体。通过对当期库存余量的考核来评估需求部门提报需求与实际领用量的差距，发现问题，落实奖惩措施。
通过对需求管理各环节的分析梳理不难发现，造成库存积压或不足的直接原因可以归结到人员的行为，即库存过多或不足主要是因为管理人员的决策失败和考核结果的落实不到位造成的。因此，消除解决该类库存问题，降低库存管理成本仍然需要从源头抓紧，将库存问题扼杀在摇篮里。简单来讲，就是在需求管理过程中要科学需求预测，做好需求计划，加强需求管控，落实绩效考核。
需求部门是最接近需求端的部门，因此，需求预测的过程也需要交由需求部门全权负责，采购部和仓库管理部门只需配合即可。此外，对于需求的预测不仅要结合历史的需求提报量和实际使用量，还需充分结合市场发展趋势，利用科学的预测模型进行预测。当然，如果有条件，需求部门可对需求物资进行类别划分，针对不同类型物资建立相适应的预测模型，做到预测过程更加有针对性。
需求计划是整个需求管理过程的重中之重，要关注需求计划编制过程中的“昨天、今天和明天”。
关注昨天也即是根据物资历史使用数据，对未来可能要发生的物资用量进行预测；关注今天是指明确现有的物资配置情况，分析项目进度状况，根据分析结果，来确定具体的物资配置，对于物资不足部分进行统计归档，为“明天”做好准备；关注明天是指将部门业务发展的目标与公司的目标相结合，找出目前物资配置状况下与要完成未来业务发展目标的差距。结合“三天”的分析结果进行需求计划的编制。
需求管控的目的不是控制需求变更或调增行为的发生，而是对该过程进行管理，确保变更或调增行为有序进行。为了有效应对外界突发情况，需求部门可以通过建立需求基线的形式进行及时预警。如份额执行到80%时，需求部门需及时调整需求保证项目的顺利推进。当然，也可以通过固化管控审批流程的形式，提高管控效率，减少时间浪费。此外，需求部门也需要对需求进行分类分级管理，将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。例如，每周或每两周甚至每月召开一次需求变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目进度。
考核评估制度从来都是公司的必备之品，然而，在具体落实层面，每个公司都有一套自己的标准。就拿需求管理来说，如若没有相应考核指标对其管控，需求部门就如清朝末期的八旗子弟一般，只需提出自己需求，而不需考虑后期是否可以用物尽其用。从这个层面讲，落实需求考核就如同执行法律一般，目的是维持整个需求管控流程的秩序，保障需求管理的集约性。
在考核过程中，要制定责任目标，并与责任人签订，将考核结果落实到实处。严格执行“谁提报，谁负责”的要求，将需求物资与具体的需求部门相关联，通过各部门协同联动管理的形式，实现需求管理的集约化发展，进而积极协同库存管理过程。
需求管理的关键流程一经理顺，库存短缺和呆滞库存就得到有效控制，采购部门和库存管理部门也就有更多的时间来做库存管理计划，全面调整那些周转较慢的库存计划水位，逐步把周转库存和安全库存降下来，整体库存也就得到控制。源头得到了有效管控，高效的库存管理也就水到渠成。
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