Kaiyun中国：库存管理原理概述pdf
. . 库存管理原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式 的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用 的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值， 特别 是当买进或卖出公 司时， 它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪 位经理能够具体地讲得 出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同 样重要的，它赚回了 多 少利润？实际上毫无例外 地，从财务观点看 库存的人都深信库存越少 越好──从错误的理由 得出的一 个正确结论 ，并且是对待 真实资产的一种奇怪 方法 。他们 谈 论库存好象它们纯粹是 债务似的。 把 库存看作 生产用物料的人也 有 类似的 近视病 。一般说 来他们相信 库 存 多些更好。它可 为抵挡“蛮横的命运女神的 投石器与箭”──变幻莫测的 客户 蹩脚， 的 供 应商 ，不正常的 机 1 / 27 . . 器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他 们也并未考虑投资的回 报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖 出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用 物料。它们二者都需要 显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者 对制造都是不可缺少的， 而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的 优良技法做出更加有效的 管理。这两类库存的采购与补偿问题超 出了本书的围 第四条原。 理确 认这种管理是 必要的。 原理： ４．制造控制要求对所 有的 三类库存有效地加以管理。 在商 业界时常听说三种词滥调 ： １. 你 不能从空的货 车卖货。 ２. 库存是企业的墓地 。 ３. 你们为何 不多制造点──我们好一 直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中 涉与的问题 。库存虽 代表 一家公司总资产的 相当 大的一部分 ，但难得有其它业 务问题受到人们如此的 偏袒 。销售 部门 把库存看作良好的 2 / 27 . . 客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感 到是制造部门失责了。 财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金， 本来可以 更好地使用于别处的。 车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间 带来明显不便就以感到沮 丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的 观点而不是从公司总体 的观点来看待库存的。 然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用 犹如一辆汽车的悬挂 系统 ，销售量的 起伏可由库存来吸收 ，犹如汽车的弹簧可吸收道路的 颠簸 。没有库存，如果 要不使对客户的服务受 到损害就必 须使 生产直接响应销售 。库存还解 脱具有不同生产速率的 各 个制造作业。批量库存使得较 少生产调整与更高的 机器利用 率成为 可能 。在制品可以防 由于不稳定的物 流引起的人员 与设备的 停工 。 在前面讲过 制造中三个冲突的目标是良 好的客户服务 、最小限度的 库存投资与高效的 工 厂作业，而制造控制 工作就是为公司的最大利益去协调 这三个目标 。 库存对于作出良好的客 3 / 27 . . 户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从 而使工厂更有效率地运 行都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震 器。 然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。 在大多数公司里， 资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红 利、开发新产品以与一 家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用 处而只是束缚了资金。 因此， 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平 衡库存投资与其它资 金需重要的。这种平衡所要求的决策可分为四 大类 ： １．库存投资与客户服务 之间希望有什么样的平衡 ？ 在 具有有效的制造 控制去执行管理 政策并有意料之外的需求或供应 中断 发生的地 方 ，库 存持有量与其所造 成的服务 之间存在着 一种确定的 关系 。库存量越 低 ，欠交与 缺货就越 多； 库存量越高 ，服务就越好 。 ２．库存投资与改变 生产水 平所伴随的 成本之间希望有什么样的平 衡 ？ 如果 生产必须响应销售 率的变化 而波动 ，则过大的设备能力 、加班加 4 / 27 . . 点、停工、雇佣、 培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。 ３．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。 这样做的结果是高 的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。 ４．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工 件要求较大的开销 。运输方式越快，成本越高。 库存的功能 按功能区分，库存有五种基本类型： １．波动（需求与供应）库存 ２ ．预期 库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障 库存 波动库存 ：这是由于 销售与生产的数量与时 机不能被准确地预测而持 有的库存。对一给 定物品 其平均订货量可能是每周１００单位 但，有时销售量可高 达 ３ ００或４ ００单位 。通 常从 工厂订货后三周可 收到订货 ，但有时可能要用 六周 。这些需求与 5 / 27 供应中的波动可用后备 . . 存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用 名。当通过诸工作中心 的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划 中可以提供名为稳定存 货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。 预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或 一次工厂关闭期而 预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了 限制生产速率的变化而 储备工时与机时。 批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或 不实际的。因此， 要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库 存。生产调整时间是确 定 此 类库存时的一个主要因 素 。 运输 库存：这是由于物料必须从一处移 动到另一处 而存在的库存。处 在 卡车上被运往一 个仓库去的库存在途中可能要 经历１０天之久 。当在途时， 库存不能 为工厂或客户服务── 它存在的原因只是由于 运输需要时间 。 屏障（或 投 机性）库存：使用大量基本矿 产品 （诸如煤 、汽油 、银或 6 / 27 . . 水泥）或农牧产品 （诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这 些价格易于波动的物品 而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计以后将要 涨价的物品在现行价格 较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重 要因素包括价格趋势、 废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的围。显然，由此而实 现的节约是对该项追 加投资真正的报酬。 作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年１ ２批。每批 １０００ 件来制造 。每个月， 库存将收货 １０００件。如果均匀地使用掉 ，则 现有数将平均为５０ ０件──其平均批量库 存就将是 ５００件。为弥补需求的波动，可能再额外 持有 ２５０件作 为后备或 安全存货 。因 此该物品的平均总库存量 （等于平均批量库存加 上安全存货 ）将为 ７ ５０件。为迎接即将来 临的一 个假期，那时 工厂将关闭 ，可能要 给 库存再 加上２５０件 ，这 就是预 期库存。如果 此 产品要通过远方的 分支仓库来分配 ，则在 主厂与 仓库之间还将存在在 途的 运输 库存。 7 / 27 . . 下面是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关系。注意这些库 存的功能是有重叠 的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如， 它们同样能减少对总 需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作 用，彻底考虑这些库存共 享的相互关系是必要的。 类型 功能 好处 批量 为各制造作业解偶（即 采购上的折扣；减少生产 自动机床与装配；供应 调整、物料搬运、文书工 商与使用者） 作与检查费用 等等 。 需求－波动 为意料之外的需求 保险 增加销售 ；减少外运、替 （安全存货）代更高价 产品 、客户服务 、文书的、、电 报、包 装 等费用。 供给－波 动 为供应中断保险 （即罢 减少停 工与加点 、替代 物 工，供应商提前 期变动） 料与货物运 入 ；增加销售 预 期 平整生产量（即 去满足季 减少 加点 、转包合同、雇佣 、 节性销售 ，市场营销的 促 解雇 、解雇保险 、培训 、报 销 ） 废与 返工费用 等等 。减少所 需设备的富裕能 力 8 / 27 . . 运 输 填满分配渠道（即在途， 增加销售，减少运输、搬 分支仓库与托付物料） 运与包装费用 屏 障 为涨价提拱屏障（即铜、降低物料成本 银） 库存的分类 除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类 １、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物 料。 ２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。 ３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。 ４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工 厂里准备按某 一订单发货给客户的完工货物。 在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别 加以表示的。 每家公司 都 有这类 数据；其 唯 一用处是 去显示库存是增加了还是减少了。 为什么如此 ，一家工厂 应该持有 多少库存，该 库存赚回着什么报酬 ，这些都是合理的 问题 。不幸的是， 最多只能说 这样分类方便了会计的 工作而已。 原理５ 、控制要求 有 真正算数的 数字 ，而不只是容易 计数的 数字 。 成本会计做法的 细节超出 了本书的围 使。用 以后各章所 述的 技法对 库 9 / 27 . . 存按其功能作一 分析，通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压缩或在不增额Kaiyun全站网页 外库存的条件下带来非 常可观的增收。 库存的成本 决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决 策中涉与的成本有 以下几类： １、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应 商购买物料而发生 的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时， 必须书写物料申请单与 采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检查并送交 存贮室或加工地。向工 厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后 首次生产带来的开工报 废品以与其它取决于订货或生产的批数的一次性费用 所。有这些费用 之和就是 该批的订货成 本。 ２ 、库存持有成本：包括公司由于所 持有的库存量 而发生的一切成本。 通常包括 下列因 素 ： 10 / 27 a 、报废 由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生． . . 的费用。在时尚货 物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。 b 、损坏．库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多 方式损坏，因而不 再可售或不再可用。 c 、税．许多州、市要课库存税 。有些是根据年度中某一特定时间的 库存投资额，有的 根据全年的平均库存投资额来课税。 d 、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一 部分。 e 、存储．存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运 设备 、必要的记录 、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。 f 、资金．投资于库存的金 钱就不能用于公司的其它 活动了 事实上。 ， 可能要 从银行去 借 这笔钱 借钱。 的 代价或 失去的投资 机会即 使用这笔资金于公司的其 它用途的 机会，必须算 作库存投资的资金 成本 。 ３、缺货成本：倘若客户 订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销 售或可能发生叫 作 缺货成本的额 外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、 开发票还 有 11 / 27 . . 库存控制的文书工作与 加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还 来自各部门中处理欠交 订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能 包括诸如由于发货量小 而产生高货运额外费用等因素。 ４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、 培训、解雇与停工 时间费用。 当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发 生这种费用。要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难 问题 。即使认识了要加以考虑的具 体因素，对大多数公司而言其 会计记录也不能立即以可使用与有意义 的 形式来提供所 需的成 本数据 。有两条基本法则可 适用于这 些成本： １、它们应当是实际的 付现 成本，而不是标准会计成本。 ２、它们应该是 真正受到正在被作 出的具体决定影响的 那些费用。 在使用成本数据 于一个库存决策问题之前 ，必须具体地回答 “该项 节 约将来自何方？” 与 “将节约多少？”这两个问题，以便确 信该计算真正代表实际 生活 处境 。 下面一一考 察这四种成本。 订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发 出订单的多少 12 / 27 而变化的成本要素。 . . 下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１ ６，０００的采购员， 他一年发出２０００份采购订单， 主要给本地商人。该采购员不用文 书工作，他每次化￥０ ２５拨公用就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣支付。 每份采购单的 成本可计算如下： 采购员工资＝￥１６，０００ 费＝ ５００ ──────── 总 计＝￥１６，５００ 每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００ ＝￥８．２５ 显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些， 每年只发１５０ ０份采购订单，则节约金额似乎为：Kaiyun官方中国 （２０００－１５００）×￥８．２５ ＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。 然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用 来做其它工作，实 际上 少发订单只能省下些费，所 以公司实际上只能节省￥１２５每 13 / 27 . . 年。如此看来，一份 采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策 时，只有在能够取消所 有采购时 （或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以兼顾此项 工作而不需公 司增加开支，从而取消了采购员职位时），才可以把￥８．２５作为 一份采购订单的订货成本。 研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过 运行较大批量来减 少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整 人员的工作轻松些而已。 同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间 接费用包括进去 。库存 持有成本 ：库存持有成本是一 个有用的概念 （尽管 它是一个人工的概 念），它是用来计算批 量的数 学公式中所需要的。 如前所 述 ，这项费用是假设由许多个别要 素构成的。在任何 库存 中报废都是一种 现实 ，但 这一要素随时 间 而大变动 ，而且对不同 物品 也不一 样 (即对时尚物品 这一费用最高 ) 。这就意味着在存货清单中每 一物品 要使用不同的 持有成本。 这显然是不 实际的， 通常选用一 个平均数字 或， 适用 于所有产品或 适 14 / 27 用于每一种主要产品类型。 . . 同样的道理也适用于损坏费用。 税款通常较易处理， 特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至 少迄今为止，税款 只占总的库存持有成本中很小的一部分。 在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要 素来处理，如附录 Ⅲ的ＥＯＱ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用 通常假设为库存持有成 的一部分。库存持有成本中的存储费部份，像其它要素一样，被假设 为随着库存量Kaiyun全站网页 的大小而正变。 实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改 作它用， 否则是没有 节约的， 反之 ，除非增加的存储空间 必须用或建造更多的 仓储能 力 ，否则 ，增 加 库存并不增加存储费用。 重要 并引起 争议最多的库存持有成本要素 之 一是资金成本，它包括束 缚于库存中的资金 的价值。 前面讲过有 两种可供选择的方 案： １、倘若增加 库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低 库存可 以减少 贷款，则假 设这种贷款的利息作为库存 资金的 恰 当成本看 来是合理的。 ２、许多实际工作者相信恰 当的成本是管理者对 本企业中总 资金所 期 15 / 27 望的投资报酬，不 . . 管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。 第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一 个采用什么样的报 酬率的问题──是用现在实际赚进的报酬率还是用管理者计划在未 来要赚的净资产报酬率呢？ 恰当的选择也可能要因时而异。某一时候管理者可能希望降低库存以 便从部挖掘资金 的潜力或提高公司净资产的报酬以便使公司的股票对投资者或在兼 并交易中更具吸引力。把 这样的目标表达为一种成本简直不值得。 上述全部讨论纯粹是学院式的。库存持有 成本的实际用途只是作 为管 理上的一个 政策变 量 ，与其说它是一个固定的，不可思议的 数目 字 ，不如说这是一个应 加以驾驭 以达成公司总 体目标的一个变量 。这一概念的进一 步讨论与其在库存管理中的使用 方法 。 缺货成本 ：要 试图去确定缺货成本也 会引 起同 上的困难 问题。客户对 欠交订单的不 满可 能是代价十分昂贵的，但要 给它定 一个具体值是困难的── 如果不说 是不可能的话 。一份欠 交订单可能引 起客户小的或 无所谓的不便， 而再次的 欠交就可能成为 16 / 27 将来客户到别处去购买 . . 的原因。缺货成本，如同库存持有成本一样，是数学公式所要求的人 工概念，这数学公式是 为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该，因为有了这样一 个数目字就如此地“被 数学上的方便所迷惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合 的影响。 能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数 据计算出来；然而 ，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。虽然举例 说解雇补偿税明显地 随 雇佣水平 而变 ，其它伴随雇佣 、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事 部门的 主管或作 业总费 用之中的，只 有 当一项活动的 变化达 到使人事部门中的 文书劳务有所 增减时 才会使这些费用 变化 。 按价值分布 对于任何给定的 组类，组类中的 少数项目将占总值的 大部份 。在美国 约２０％的人占 有 ８０％的 财富 ；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的 ８ ０％ ；家庭预算中２０％ 项目占 了现金开支８０％ 。这是商务中非常有用的一个概念， 它可应 17 / 27 用于库存控制、生产控 . . 制、质量控制以与其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最 有用、最有效却最少被 利用的。 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个 不同部份： １、Ａ类物品： 高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物 品的１５─２ ０％。 ２、Ｂ类物品： 中值──其总值占库存总值的１５─２０％。 物品数居中，通常占物 品的３０─４ ０％。 ３、Ｃ类物品： 低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的 大多数，通常 占６０─７０％。 分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例 如加一个Ｄ类或把 Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作 ＡＢＣ分布。有些物品 18 / 27 . . 值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用： １、少数客户给一家公司大多数的订单。 ２、少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３、少数作业产生废品的大多数。 ４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一 步列出这些物品与 其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最 高的开始将这些物品排 序， 物品 每年使用件数单位 成本(￥) 年度使用金额(￥） 序数 ───────────────────────────── ───── F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5 F-20 195,000 0.11 21,450 1 F-31 4,000 0.10 400 9 L-45 100,000 0.05 5,000 3 L-51 2,000 0.14 280 10 L-16 240,000 0.07 16,800 2 L-17 16,000 0.08 1,280 6 19 / 27 . . N-8 80,000 0.06 4,800 4 N-91 10,000 0.07 700 7 N-100 5,000 0.09 450 8 ───────────────────────────── ───── 第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分 数，如果任意地决定 Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二 两种物品。第三到第五 这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的 ３０％。其余５０％ 的物品将属Ｃ类物品。 物品 年度使用金额(￥)累计年使用金额 (￥)累计百分数 类别 ───────────────────────────── ───── F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8％ A L-16 16,800 38,250 71.0％ A L-45 5,000 43,250 80.2％ B N-8 4,800 48,050 89.3％ B F-11 2,800 50,850 94.4％ B L-17 1,280 52,130 96.7％ C N-91 700 52,830 97.9％ C N-100 450 53,280 98.9％ C 20 / 27 . . F-31 400 53,680 99.6％ C L-51 280 53,960 100.0％ C ───────────────────────────── ───── 这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品， 可使其库存压缩２ ５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制 不严而增加了５０％也 不要紧。 分类 物品的％ 每组的年使用金额 金额的％ ───────────────────────────── ───── A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％ B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％ C=所有其它 50％ 3,110 5.6％ ───────────────────────────── ───── 总 计 100％ ￥53,960 100％ 关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记： １、控制的程度： a ．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录， 最高层监督的经常 评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期， 21 / 27 等等。 . . b ．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。 c ．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实 物、简化的记录或 只有最简的标志法表明补充存货已经订Kaiyun官方中国货了，采用大库存量与订货量 以避免缺货还有安排车 间日程计划时给以低优先级就可以了。 ２、库存记录： a ．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地 更新记录。对事务 文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 b ．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。 c ．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以 大量计数等等。 ３、优先级 a ．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以 压缩其提前期与库存。 b ．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以 高优先级。 c. 给Ｃ类物品以最低的优先级。 ４、订货过程 ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据 。对 计算机 数据 需用 人 工核对，再加上 频繁地评审以压缩库存。 22 / 27 . . ｂ．对Ｂ类物品， 每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货 点，ＭＲＰ的输出 按例行公事处理。 ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ 作计划。手头存货 还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。 库存管理得怎么样？ 工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业 界领导人极为关注 的话题。他们对于如何最好地解决这一问题拿不出什么一致的意见， 但都认为问题在于如何 能控制住 库存以便最 大限度地减少或 消除它对经济危机周期的放 大 效应。 当销售率在消费者水平 上变化时，生产速率也必须改变。这些变化 之 间的时 间间隔取 决 于 １、新趋势被识别 为一种趋势而非随 机性波动有 多快 。 ２、库存应该增加还是减少 。 ３、希望库存改 变多 少 。 当销售率增大时， 控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在 同 一水平 上。于是 要求 加大 生产量 以满足 23 / 27 １、销售率的增大 . . ２、所希望的库存增长额 这第二个因素当然是暂时的，它只存在到必要的库存增长额得到供应 为止。然而由于它， 销售量中等的增长就会引起生产上很大的增长，特别当管理者迅速行 动去维持客户服务时。 相反的效应则是当销售量虽然中等地下降时，却引起了生产剧烈地下 降。对这种波动必须建 立控制以缓解解雇的冲击与衰退──繁荣周期的其它弊病。有许多例 子，例如： ．．．在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化，可以放大为汽 车装配厂中１ ０％ 的变化，装配 厂下面一级组件 制造商那里 ２０％的变化，在第 三级那 里也 许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽 车用钢板采购量的大 幅 度升降更 多地是由于库存修正引起的， 而不是对汽车的 真正需求量的 变化引起的。这 不仅是 一 个汽车的问题 ，因为大多数美国工业是按同 样的 原理起作用的。 ⑷由于汽车行业在控制 技法方面比 许多其它行业更 为先进所以这， 一 效应特别显著 。另一 篇文章认 为零售销售量中的变化对工厂出产的影响将被 放大到 ６─ 24 / 27 . . １０倍。⑺为６０天订货法则，它说明当我们采用“凭常识的”库存 控制技法时，怎么会发生这种 类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种很简单的技法，可 述如下：“每次重新 订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去 ６０天的销售量”。这 一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广 泛应用。 ┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃月 份 ┃销售量 ┃目标库存 ┃现有库存 ┃工厂订货│ ┠──── ╂────╂────╂────╂────┤ ┃一 月 ┃６０ ┃１
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