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库存管理基本原理 (doc 24) 库存管理的基本原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产 或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特 别是当买进或卖出时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一 方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润 （任何资产都 应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外 地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一 个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们 纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信 库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测 的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库 存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他 的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物 料。它们二者都需要显著的投资 （虽然有些会计人员把大量的项目作为开支 冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的计划与控 制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的理。这两类库存的采 购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。在商业界时常听 说三种陈词滥调： １. 你不能从空的货车卖货。 ２. 库存是企业的墓地。 ３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代 表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此 的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发 货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一 种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人 员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便 就以感到沮丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭 隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。 然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用 犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧 可吸收道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到损害就必须使 生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库 存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不 稳定的物流引起的人员与设备的停工。 在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的 库存投资Kaiyun官方入口与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调 这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行 并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存并 非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。 然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。 在大多数公司里，资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给 股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是 需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。因此，从公司总体的观点， 考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要 的。这种平衡所要求的决策可分为四大类： ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而 持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能是每周１００单位，但有时销 售量可高达３００或４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货，但有 时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥 补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工 作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供 名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。 预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划 或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。 批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能 或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。 运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。 处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务──它存在的原因只是由于运输需要时间。 屏障（或投机性）库存：使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低 时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障 库存。还有，对预计以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买进额外数量 就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风 险与处理商品的前景等，已超过了本书的范围。显然，由此而实现的节约是 对该项追加投资真正的报酬。 作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年１２批。每批１００ ０件来制造。每个月，库存将收货１０００件。如果均匀地使用掉，则现有 数将平均为５００件──其平均批量库存就将是５００件。为弥补需求的波 动，可能再额外持有２５０件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库 存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为７５０件。为迎接即将来临的 一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上２５０件，这就是预期库 存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存 在在途的运输库存。 下面是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关 系。注意这些库存的功能是有重叠的。季节性的预期库存将像安全存货那样 提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总需求率中小量变化作出反 应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共享的相互 关系是必要的。 类 型 功 能 好 处 批 量 为各制造作业解偶（即 采购上的折扣；减少生产自动机床与装配； 供应 调整、物料搬运、文书工商与使用者）作与检查费用等等。需求－波 动 为意料之外的需求保险 增加销售；减少外运、替（安全存货） 代更高 价产品、客户服务、文书的、电话、电报、包装等费用。 供给－波动 为供应中断保险（即罢 减少停工与加点、替代物工， 供应商提前期变动） 料与货物运入；增加销售预 期 平整生产量（即去满 足季 减少加点、转包合同、雇佣、节性销售，市场营销的促解雇、解雇保 险、培训、报销） 废与返工费用等等。减少所需设备的富裕能力运 输 填 满分配渠道（即在途， 增加销售，减少运输、搬分支仓库与托付物料）运 与包装费用屏 障 为涨价提拱屏障（即铜、 降低物料成本银）库存的分除 了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类 １、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。 ２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。 ３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。 ４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准 备按某一订单发货给客户的完工货物。 在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。每家公 司都有这类数据；其唯一用处是去显示库存是增加了还是减少了。为什么如 此，一家工厂应该持有多少库存，该库存赚回着什么报酬，这些都是合理的 问题。不幸的是，最多只能说这样分类方便了会计的工作而已。 原理５、控制要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。 成本会计做法的细节超出了本书的范围。使用以后各章所述的技法 对库存按其功能作一分析，通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压 缩或在不增额外库存的条件下带来非常可观的增收。库存的成决定持有多大 库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以 下几类： １、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买 物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料 时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的 货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生文书 工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取 决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成 本。 ２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常 包括下列因素： a、报废 ．由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。 b、损坏．库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损 坏，因而不再可售或不再可用。 c、税．许多州、市要课库存税。有些是根据年度中某一特定时间的库存投 资额，有的根据全年的平均库存投资额来课税。 d、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。 e、存储．存储Kaiyun官方入口库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备 、 必要的记录、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。 f、资金．投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上，可能 要从银行去借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司 的其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成本。 ３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可 能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票 还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自 额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查 询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额 外费用等因素。 ４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、 解雇与停工 时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会 发生这种费用。 要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难问 题 。即使认识了要加以考虑的具体因素，对大多数公司而言其会计记录也 不能立即以可使用与有意义的形式来提供所需的成本数据。有两条基本法则 可适用于这些成本： １、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。 ２、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。 在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来 自何方？”与“将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际 生活处境。下面一一考察这四种成本。 订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多 少而变化的成本要素。下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里 用一位年薪￥１６，０００的采购员，他一年发出２０００份采购订单，主 要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥０.２５拨公用电话就 把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的成本 可计算如下： 采购员工资＝￥１６，０００ 电线 ──────── 总 计＝￥１６，５００ 每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００＝￥８．２５ 显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年 只发１５００份采购订单，则节约金额似
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