Kaiyun中国：小米SU7Ultra、李嘉诚出售港口特许经营权、供应链的7本7效、生成式AI结合帕累托分析、需求预测
【小米 SU7 Ultra】一文看透：小米 SU7 Ultra 供应链，用到了哪些黑科技？
【最新资讯】填补国际供应链一站式服务空白，浦东这项国家级标准化试点成果向全球推广
电子发烧友网报道（文/吴子鹏） 近些天，车圈最大的热点非小米 SU7 Ultra 莫属。这款由小米汽车推出的高性能纯电动轿车，目标直指颠覆传统豪华车市场。凭借其极致的性能与创新技术，它已成为行业瞩目的焦点。
小米 SU7 Ultra 综合功率高达 1138kW（1548 匹马力），零百加速仅需 1.98 秒，最高时速超过 350km/h。其性能直接对标保时捷 Taycan Turbo GT 及特斯拉 Model S Plaid 。然而，小米 SU7 Ultra 的上市价仅为 52.99 万元，仅是对标豪车售价的一半，形成了对这些百万豪车 “参数碾压 + 价格腰斩” 的竞争优势。
根据小米公布的销量数据，小米 SU7 Ultra 上市 3 天便斩获 1.9 万张大定订单，锁单量破 1 万台，提前完成全年销售目标，成为 50 万以上价位段最快破万的车型。那么，这款如此成功的车型背后，是哪些供应商在提供支持呢？让我们深入探究一番。
在动力方面，小米 SU7 Ultra 搭载三电机四驱系统（两台 V8s 电机 + 一台 V6s 电机）。前桥电机为 V6s 电机，由小米和汇川技术联合研发，且由汇川技术独家供应。这款电机最大功率为 288kW，最高转速可达 21,000rpm；后桥电机为 V8s 电机，由小米自研，单台功率 425kW，最高转速 27,200rpm，处于当前量产主驱电机的最高水平。
2025年3月4日深夜，李嘉诚旗下长江和记实业有限公司在港交所公告，宣布与贝莱德(BlackRock)牵头的财团达成原则性协议，出售其全球港口业务核心资产，其中涉及巴拿马港口公司90%股权。该财团成员包括美国资产管理公司贝莱德及其全球基础设施投资合伙企业(GIP)、地中海航运旗下码头投资公司(TiL)。
这一事件犹如一颗重磅炸弹，瞬间在全球范围内引发了广泛且高度的关注。巴拿马运河，一直以来都被誉为连接太平洋与大西洋的“咽喉要道”，其在全球航运格局中的战略地位之重要，简直不言而喻。对于中国而言，作为巴拿马运河的第二大使用国，这一交易带来的影响绝非寻常。它不仅有可能在未来对中国的海运成本以及供应链的安全性造成极为深远且难以估量的影响，而且在当前中美博弈这一宏大且复杂的背景之下，极有可能引发一系列全新的地缘政治风险。
本文将以巴拿马运河无可替代的战略地位作为起始点，深入剖析港口出售这一事件对中国海运所潜藏的冲击，并尝试提出具有针对性的应对策略，期望能够为中国的海运安全以及在全球范围内的贸易布局提供具有参考价值的思路和方向。
巴拿马运河是全球航运的重要节点，承担着约6%的海运贸易量。2024年运河通过船舶达9944艘，年收入近50亿美元。其不仅是经济贸易的命脉，更是大国地缘博弈的核心节点。美国长期以来将巴拿马运河视为其全球战略的重要组成部分，而中国作为拉美贸易的主要参与者，对运河的依赖程度逐年上升。
因为市场还不饱和，竞争者较少，在巨大的需求无法满足的情况下，消费者宁愿牺牲一些供应链的体验来换取稀缺的产品。
例如品牌汽车因为核心器件短缺而断供，消费者宁愿提前打款预订也不愿放弃购买，甚至还误以为这是厂商的饥饿营销。
今天这样的情况虽然还有，但只在极少数稀缺商品或者高端品牌上会出现。大部分的商品市场供给充分，市场竞争一片红海。
产品和营销只有比拼谁的变换速度更快，谁的渠道更宽、更准，才有可能在今天激烈的竞争中存活下来。
过去勉强还能跟得上的供应链，今天不仅无法满足企业发展的需求，甚至还极有可能把企业拖入死亡的深渊。
假设这边市场部刚刚选好了某位大牌主播，准备好了数百万的库存摩拳擦掌冲一把，偏偏倒霉碰上了这位主播翻车，一分钱货都没卖出去。怎么办，怪谁，怪运气不好吗？
再如，老产品卖得不好，原本打算下个月赶紧退市，却发现供应商那里还有上千万的专用原材料库存备着。管还是不管？不管，让供应商慷慨赴死吗？
过去，我们还可以用时间来填平供需之间的沟沟壑壑。“库存多，慢慢卖吧”，“库存不够，让消费者等着吧”，“没事的，反正需求总是有的，随着时间的推移，问题总是能够解决的”。
但是今天，产品切换的频率极高、营销变化的节奏极快，供应链的响应如果不快，弹性如果不高，还是像以前那样选择被动躺平，希望通过时间来磨平一切的话，等来的只有企业的灭亡。
怎么才能让供应链快起来，不仅仅只是能跟得上产品和营销的节奏，甚至还能够跑在它们之前给予一定的参考指引？
在给各行各业的企业做数字化诊断的十几年里，董姐越来越频繁地听到一种说法——“成也供应链，败也供应链”。
在我看来，这句话其实是在讨论一个核心问题：在技术快速发展的环境下，企业怎么通过管理供应链来降低交易成本，创造更多价值？
换个说法，把企业的经营看作是个人的生活，你的企业怎么才能做一个会“过日子”的人？
想过好日子，首先肯定要知道：在供应链管理上一般需要花什么钱，又能怎么赚钱。
下面就一起看下：供应链的“7本7效”分别是什么，以及聊一下管理者要做好供应链降本增效，必须知道的3步动作。
这是供应链成本的重要组成部分，涵盖企业获取原材料、零部件及服务时所支付的费用，比如采购价格、运输费用、采购手续Kaiyun官方中国费。想要降低采购成本，可以通过选择合适的供应商、优化采购量的方式。
不过董姐也得提醒大家，降低采购成本可能会增加管理成本，因为供应商有可能因为利润降低对产品质量、交付频率进行调整。
也就是生产过程中的各项费用，包括原材料消耗、人工成本、设备折旧、能源消耗等。
要降低生产制造成本，有很多方面都可以入手。比较关键的就有优化生产流程：通过对生产环节的细致分析，去除不必要的工序，合并或调整操作顺序，能减少生产时间和资源浪费。
五、填补国际供应链一站式服务空白，浦东这项国家级标准化试点成果向全球推广
记者近日了解到，全国首个进口商品供应链创新服务国家级标准化试点成功落地浦东，根据《上海市促进浦东新区标准化创新发展若干规定》，航运领域的该项“浦东标准”产品正争取挂牌上海技术交易所、上海数据交易所，进一步推动行业高质量发展。
在每一年的中国国际进口博览会食品及农产品展区，各国的特色美食琳琅满目，让人目不暇接。从意大利的橄榄油到法国的奶酪，从阿根廷的牛肉到泰国的香米，每一份食材都承载着其产地的风土人情和文化底蕴。如何以更快速度将“展品变商品”？“入境标准”是关键一环。
今年起，随着全国首个进口商品供应链创新服务国家级标准化试点成果的正式推广，意味着跨境贸易商拥有了一项进入中国市场的“标准化说明书”和“程序文件”。
“海外客户关心的问题归纳起来就是三点：能不能来？需要多久？成本多少？对跨境贸易来说，关键点在于合规和渠道。”上海诚利供应链管理（集团）有限公司总经理胡伟诚坦言，信息流、资金流和物流是促成国际合作的三大关键点，“以前这些信息很分散，比如进口环节是物流公司来做，合规咨询是服务咨询公司来做，每一个环节都有自己的服务标准，没有一个统一的标准库来锁定所有环节。”
发挥引领区与自贸试验区先行先试优势，浦东瞄准进博会“展品变商品”的转化难题，率先在食品进口领域破题。
面对全球进口贸易中“规则不清、流程不畅、试错成本高”的三大痛点，浦东新区航运办以国家战略为引领，联动上海诚利供应链集团、临港共生态经济研究院等头部力量开展攻坚，建成覆盖“选品-合规-通关-履约-配送”全链条的标准化体系。这一体系不仅是国内首创，更填补了国际供应链一站式服务规则的空白。
我总结了一个理论，叫做“供应链管理SCM321模型”，即三个流、两条主线、一个突破口。一个突破口指的就是周期。
周期，容易入手，也容易看见成果，一抓就有，一抓就灵。它看得见、摸得着、容易度量，很容易达成共识，可见，是供应链管理改善的最好突破口。
周期是啥？就是开始到结束的时间。供应链周期是啥？就是OTD（Order to Delivery）从接收客户订单到交付的时间。这个时间是客户能感知到的时间，也是客户最为关注的。
其实，对于价格，签完合同，就没人关注了，对于质量，还没有交货呢，无从关心。大家都关注的，都能感知到的，就是交货时间。
你可能会说，我关心价格，其实，当你走进这家饭店，价格已经不重要了，因为进去之前，已经做了权衡。也可能说，我关心质量，这好像是对的，我们肯定关心质量，但现在菜还没有上来，你还没有吃到嘴里，你在下单之前，已经根据图片、根据口碑，选了你认为“好”的产品。
其实，你下单之后，关心的就是上菜速度。下单之前，都是自己的事情，下单之后，就都是别人的事情了，把事情“交给”别人，责任转移了。此刻，就开始着急了，恨不得马上，这就是人性，有点像公交车理论，自己上去了，就想马上开车。当然，我们都很理性，默认了一个“合理”的时间，超过“合理”的时间，就开始抱怨了。
所以，很多饭店都会承诺多少时间，桌上放一个沙漏，承诺在一定时间内“交货”，超过了，或打折或免单。这个交付，就是上菜的速度，它考验的就是OTD，从接单到上菜的速度，就是供应链的速度，供应链的周期。
在现代物流管理中，物料和订单的高效管理是确保供应链顺畅运作的关键。通过合理的物料分类和订单分析，企业可以优化库存管理、降低运营成本，并提高客户满意度。本文将探讨与展望如何通过物料表和订单表的生成与管理，结合帕累托分析，实现物流规划的优化，并进一步探讨生成式AI在物流管理中的潜在应用。本文内容逻辑与应用，供参考。
物料表是物流管理的基础，它包含了物料的基本信息，如物料编码、体积、重量、价值和库存数量等。通过生成物料表，企业可以系统地管理物料的属性，并为后续的订单处理和库存管理提供数据支持。
在物料表的生成过程中，物料的属性（如体积、重量、价值等）可以通过随机生成的方式进行模拟，确保数据的多样性和真实性。物料表中的物料编码通常采用统一的格式，便于后续的查询和管理。
最近帮某快消品牌做供应链优化时，他们的采购总监向我倒苦水：仓库里积压着去年旺季备货的300万库存，而春季新品却因产能不足频频断货。这种冰火两重天的困境，正是供应链需求预测失效的典型症状。要解决这些问题，就需要深入理解和掌握供应链需求分析以及需求预测的全流程。通过科学合理的分析和预测方法，企业能够更精准地把握市场需求，优化库存管理，合理安排生产和采购计划，从而提高整个供应链的运作效率，降低成本。今天，miao君就来给大家系统拆解供应链需求分析到底该怎么做，帮你理清供应链管理思路，提升效率。
库存管理是供应链管理的重要环节。准确的需求分析和预测能够帮助企业确定合理的库存水平。通过预测未来的需求，企业可以避免过度库存带来的资金占用和仓储成本增加，同时也能防止因库存不足而导致的缺货现象。例如，在服装行业，不同季节和款式的服装需求差异很大。如果企业能够准确预测市场需求，就能在合适的时间采购适量的原材料，生产出符合市场需求的产品数量，避免库存积压或缺货，提高库存周转率，降低库存成本。
需求预测为企业的生产计划提供了关键依据。企业可以根据预测结果合理安排生产设备、人力和时间等资源，确保生产的产品数量和种类与市场需求相匹配。这有助于提高生产效率，降低生产成本。比如，汽车制造企业需要提前了解市场对不同车型和配置的需求情况，以便安排生产线的生产节奏，避免生产过剩或不足，提高生产资源的利用效率。
在供应链中，采购成本占据了很大的比例。通过准确的需求分析和预测，企业可以与供应商进行更有效的沟通和谈判。提前了解需求数量和时间，企业能够获得更有利的采购价格和条款，降低采购成本。例如，企业能够预测到某一原材料在未来一段时间内的需求增加，就可以提前与供应商签订长期合同，争取更优惠的价格，减少因原材料价格波动带来的成本风险。