Kaiyun中国：供应链承接经营战略——战略转型
前面几期我们分享了供应链在战略管理流程的四个环节（战略制定、战略解码、战略执行和监督、战略评估）中的角色、提供的价值及实现的方法。本专题最后一个部分，就是在企业需要进行战略转型时供应链要同步实现的转型管理。
在本专题的案例中，分享的是一个以制造集装箱活动房的企业HD公司的采购主管在企业发生战略转型时遇到的种种困难。当HD公司决心从起家时的“工地之友”定位转向后来的“都市达人”时，虽然产品还是集装箱活动房，但“都市达人”定位下的创意活动房，每一个都有自己的独特设计了。采购主管的直观感觉是研发、工程、生产、计划、采购的工作模式和原来全都不一样了。自己感觉到原来的管理模式和工作方法受到了巨大的冲击。
案例中的情形，看起来只是改变了一下产品的服务对象，但实际上企业已经决定了要改变自身的商业架构了。商业架构的改变对任何类型的企业来说都是一个非常重大的转变，因为不同的商业架构其运行机制完全不同。这种改变中蕴含着很高的风险，转型成功了会让企业脱胎换骨，但如果不成功就可能会让企业万劫不复。
在商业世界中，有两种基本的商业架构把商业世界分为两个相互独立又相互影响的领域。
规模运营架构（Volume Operations）专门用于批量市场的标准化产品和事务。这种运营架构的企业面对的客户，既有企业客户也有消费者。但通常其企业客户也离消费者很近，一般在产业链上一环或两环之后就是消费者了。
复杂系统架构（Complex System）顾名思义就是善于处理复杂问题，并提出个性化解决方案。以这种架构运行的企业，其客户都是企业客户，而且主要是大型企业客户。其经营方式中不仅有定制化的产品解决方案，而且很多时候都会配合着咨询服务。
这两种架构下的经营模式各自有自己的“最佳点”（sweet spot），在这一点上其效率达到最优，而左右两侧都呈下降趋势。
在商业架构发生变化的情况下（比如案例中的情形），供应链的运营模式就必须做转型。这对供应链管理来说，是最大的挑战，其难度甚至比新建一个企业时建立供应链管理体系还困难。
因为这种转型，不仅要建立新体系，还要在旧体系向新体系过渡的过程中保证正常的供应和对营销、生产的支持。这个过程中，一方面要逐步建立新体系，另一方面还要有序地让旧体系退出，这就是改造一个体系比单纯地新建一个体系要困难的地方。
以前我们也介绍过，供应链的基本运营模式有两种：产品模式和项目模式。其实这两种基本运营模式就是对应着前述的两种基本的企业商业架构的。
以产品为管理对象来衡量经营成果。它对应的是“规模运营架构”。这种模式是以同一规格的产品持续制造、持续销售为基本假设的。也就是说，大部分的销售内容是标准品。所以主要的管理模式也都是按规模化生产来设计的。包括产品盈亏平衡点、产品平均收益率等管理指标也都是按规模化生产和销售来制定的。
这种模式下，供应链的资源匹配依据是产品的资源清单（BOM就是产品资源清单的主要组成部分之一）。
以项目交付物为经营对象。它对应的是“复杂系统架构”。这种模式的显著特点是交付成品全都是非标品，每次都不一样。所以这种模式的管理对象就是“项目”，即项目的交付物。项目经营常见的管控指标就是按“项目四算”（概算、预算、核算和决算）来设计的。
无论对应的是什么类型的体系，在新旧体系的转换过程中，有两种基本的转型方式：过渡和切换。
这是指新旧体系有一段并存的时间，也就是我们常说的“双轨制”。这种方式的优点是风险小，在探索新体系的过程中如果遇到难以克服的困难、或出现了意料之外的严重问题，可以靠旧体系的运营支持一段时间，直到优化后的新体系再次启动。
但这种方式的缺点也很明显，一是运营成本高，毕竟需要运营两套系统；二是容易造成混乱，因为每个身处其中的人都要在两套体系中切来切去，要不断地判断什么时候用新体系，什么时候用旧体系；三是会增加转型的阻力。任何转型发生的时候，总是有很多团队成员倾向于留在自己熟悉的原地（这是可以理解的），这种方式会让这样的成员有留在原地的条件，从而降低了整个团队向新体系迈进的速度。
对应着过渡方式的“双轨制”，这种方式就是“单轨制”了，即在约定的时间点从旧体系切换到新体系中，旧体系立刻退出历史舞台。这种方式干脆利落，但风险很大。它的优劣势与“过渡方式”正好相反。这里不再赘述。
通常来说，对于越大型的企业，转型的风险控制考量越要优先于成本考量。也就是说，对大型企业来说，能选用过渡方式的时候，尽量选用过渡方式。只有在无法使用过渡方式的地方，才选用切换方式。
最主要的原因，就是越大型的企业，其体系越复杂，在转型过程中的不确定性也越高，并且一旦出现问题后，解决问题的成本也很高。所以管控转型风险、尽量“稳妥地”转型是更优选择。
直觉上，我们常常会认为，在确定了运营模式是否转型、怎样转型之后，下一步就应该是流程的改变了。但是在流程改变之前，要先考虑供应链战略的改变方式，因为这种改变会对作业流程产生巨大的影响。
供应链战略主要由计划策略和采购策略组成。计划策略主要影响的是内部供应链的运营，采购策略主要影响的是外部供应链的运营。在战略转型时，我们首先感觉到的、感觉最强烈的变化来自内部，所以计划策略的调整对供应链运营的产生的短期冲击是更强烈Kaiyun官方中国的，而采购策略的调整对供应链运营的长期影响是更大的。
前面说到的供应链运营模式（产品模式和项目模式）的转变，对供应链体系中影响最大的就是计划体系。
产品模式的基本计划模式是：产品需求计划（包含成品库存计划）-主计划（包含产能计划）-物料计划（包含原料库存计划）-车间排产计划-出货计划。
当基本计划模式不同时，计划策略必然不同。就比如说产品模式下，库存计划是非常重要的内容，而项目模式里通常是没有独立的库存计划的，有的时候会在基础的常用物资上备一点库存。那么当计划模式从产品模式变成项目模式（或是相反）的时候，库存策略必然发生变化，那对库存的一系列管理流程自然也就大不相同了。
计划管理中的策略大类分为成品策略和资源策略两类，但细分下去涉及到的策略是很多的，这些策略中有相当大的一部分都会对流程产生重大影响。
在真实的商业环境中，产品模式和项目模式是有可能会结合起来的，即以一个为主另一个为辅，这在分享制定供应链战略的部分已经做过比较详细的说明。当这两种模式结合起来时，计划策略会更加复杂，对流程的影响也会更加多样化。
采购策略主要包括品类策略和供应商策略两个部分。对日常作业流程影响比较大的是供应商策略。具体地说，是对供应商的准入、督导和辅导、整改及淘汰的流程会有比较大的影响。
举例来说，在产品模式下，供应商策略通常都是针对长期合作制定的，而项目模式下，短期合作甚至一次性合作的供应商比比皆是，所以供应商策略必须有针对短期合作模式的设计。以供应商准入流程来说，产品模式中，几乎不可能存在使用没有通过完整认证流程的供应商直接供应原料的情况，而在项目模式中，这种情况是无法完全避免的，就必须有对应的供应商策略和流程。
在完成了商业架构转型、供应链运营模式转型、供应链战略调整之后，接下来才是对日常作业影响最直接的作业流程的调整。虽然这种改变给身处体系之中的作业人员的感受是最直接和强烈的，但是在战略转型时期对作业流程调整的方法与其他时候的调整方法并没有什么实质性的区别，只是需要搞清楚哪些流程需要调整，需要调整成什么样子，再按部就班去调整就好了。
在流程调整的同时，必然要对应着绩效考核的调整。以前我们曾经分享过，对于供应链的工作，可以大致分为“需求驱动”和“策略驱动”两类。流程的改变，对于“需求驱动”型的工作的绩效考核有明显的影响，但对“策略驱动”型的工作影响要小得多。
无论是对哪种类型的工作进行的绩效评估，总体的目标都是要让价值的评估方式和分配方式导向使整个团队把努力方向对准企业经营战略的需要。这一点不光适用于供应链团队，而且适用于企业的任何一个团队，只是实现方式不同而已。